股權(quán)設(shè)計的九大生命線，既然冠以股權(quán)生命線之稱，說明它對公司控制有至關(guān)重要的作用。這9條生命線是是每一個公司都要執(zhí)行的，只有把握好這9條生命線，企業(yè)才能真正認(rèn)識到，什么是合理的股權(quán)架構(gòu)。股東大會作出決議，必須經(jīng)出席會議的股東所持表決權(quán)過半數(shù)通過。但是，股東大會作出修改公司章程、增加或者減少注冊資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經(jīng)出席會議的股東所持表決權(quán)的三分之二以上通過。股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓股權(quán)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)其他股東過半數(shù)同意。股東應(yīng)就其股權(quán)轉(zhuǎn)讓事項書面通知其他股東征求同意，其他股東自接到書面通知之日起滿三十日未答復(fù)的，視為同意轉(zhuǎn)讓。其他股東半數(shù)以上不同意轉(zhuǎn)讓的，不同意的股東應(yīng)當(dāng)購買該轉(zhuǎn)讓的股權(quán)；不購買的，視為同意轉(zhuǎn)讓。配置股權(quán)的時候要有明顯的股權(quán)架構(gòu)梯次，作為老大才會有決定權(quán)。寶山區(qū)培訓(xùn)機構(gòu)怎么做好股權(quán)設(shè)計
股權(quán)結(jié)構(gòu)一定要干凈。首先股權(quán)結(jié)構(gòu)一定要干凈，不要特別復(fù)雜。一個創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)應(yīng)該有三類：創(chuàng)始人的股權(quán)、員工的期權(quán)和投資人的股權(quán)。創(chuàng)始人可以出資也可以不出資，因為創(chuàng)始人是以過去的經(jīng)驗和資源以及未來對公司的全職投入作為條件來換得公司的股權(quán)，而且按照一般的股權(quán)投資規(guī)則，創(chuàng)始人出小錢或不出錢占大股，投資人出大錢占小股。天使投資人跟創(chuàng)始人其實是一種博弈關(guān)系，如果你是很牛的創(chuàng)業(yè)者，你肯定會找很牛的投資人，如果很牛的投資人不投，你才會考慮二三線投資人，因此二三線的投資人很難接觸到特別好的創(chuàng)業(yè)項目。徐匯區(qū)家族企業(yè)股權(quán)設(shè)計費用股權(quán)設(shè)計就是公司組織的頂層架構(gòu)設(shè)計。
股權(quán)高度分散的企業(yè)，像華為、萬科，出現(xiàn)的問題就是公司治理結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。在華為靠的是任正非的個人魅力，但靈魂人物一旦不在了，公司治理的穩(wěn)定性就會面臨挑戰(zhàn)。所以作為投資人，我們的態(tài)度就是：既反對一股獨大，因為這樣對良好人才沒有吸引力，也不贊成股權(quán)高度分散。比如萬科，創(chuàng)始團(tuán)隊失去了對公司的控制權(quán)。作為投資人，我們都希望CEO能作為一個相對的大股東，在天使輪的時候要控股，后面在不斷稀釋中，要保持一個相對控股權(quán)。如果個人不行的話一定要把團(tuán)隊形成一致行動人，把投票權(quán)放你手里，你來決策。
企業(yè)集團(tuán)股權(quán)設(shè)計并不局限于集團(tuán)公司對下屬某-具體企業(yè)的“參股-控股"的選擇與權(quán)衡，更著重于集團(tuán)公司對其下屬公司控股結(jié)構(gòu)的整體布局。與單-企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)決策相比，企業(yè)集團(tuán)股權(quán)設(shè)計具有以下特點:單一企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)是各出資人為了某一共同目的而按照約定的比例出資形成公司的一種行為，它是一種契約結(jié)果;企業(yè)集團(tuán)股權(quán)安排則是企業(yè)集團(tuán)整體意義上的財務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計，與單一企業(yè)的股權(quán)安排中的點面設(shè)計不同,它是一種立體性設(shè)計。也就是說，它需要從企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略出發(fā)，考其對各被投資企業(yè)的出資額、控股方式，以期通過各被投資企業(yè)間的相互協(xié)同來達(dá)到集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)協(xié)同與母公司財務(wù)收益比較大化。股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計?咨詢上海成析財務(wù)咨詢服務(wù)中心。
合伙人退出機制創(chuàng)業(yè)早期確實不太容易找到牛人跟你一起，找到跟自己同量級的就不容易了。因此，如果公司發(fā)展的很快，2年就到A輪、B輪、C輪了，這時你就會發(fā)現(xiàn)，跟你一起創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人跟不上公司發(fā)展了。公司長大了，好的人開始進(jìn)來了，新人和創(chuàng)始團(tuán)隊之間就會形成井水和河水的分界線，往往容易發(fā)生兩撥人之間的斗爭。這個時候就會有早期的創(chuàng)始人退出，如果是在股權(quán)成熟期之前退出，就一定要按照股權(quán)綁定的游戲規(guī)則來進(jìn)行。但這也會存在問題，如果離開的創(chuàng)始人在公司占的股權(quán)比較高，且公司后來做的比較大，就會造成全體創(chuàng)業(yè)者為這個不在位的合伙人打工的局面。所以，如果你要做根本的股權(quán)調(diào)整，就要把他的股權(quán)適當(dāng)?shù)氖栈匾徊糠郑{(diào)整到一個比較合理的結(jié)構(gòu)上。股權(quán)架構(gòu)設(shè)計的作用，是為了明確合伙人的權(quán)，責(zé)，利，幫助創(chuàng)業(yè)公司的穩(wěn)定發(fā)展。寶山區(qū)培訓(xùn)機構(gòu)怎么做好股權(quán)設(shè)計
股權(quán)設(shè)計常見的坑：母公司的股權(quán)一定留給那些能為公司帶來持續(xù)價值貢獻(xiàn)跟公司一起長跑的人。寶山區(qū)培訓(xùn)機構(gòu)怎么做好股權(quán)設(shè)計
近幾年來，股權(quán)激勵憑借類型多元化、適用范圍廣、激勵效果明顯等特點從眾多的激勵工具中脫穎而出，越來越多的企業(yè)都將股權(quán)激勵作為優(yōu)先的激勵工具。但是，不少企業(yè)在實施股權(quán)激勵計劃的過程中也遇到了各種問題，例如，股權(quán)激勵導(dǎo)致財務(wù)危機、內(nèi)部高管操控嚴(yán)重、股權(quán)激勵淪為員工謀福利的工具。嚴(yán)重的情況下，企業(yè)甚至?xí)砣敕杉m紛中，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的正?；\營和管理。企業(yè)管理者不禁陷入深思：“企業(yè)的股權(quán)激勵計劃為何會出現(xiàn)這些問題？”歸根結(jié)底，在于企業(yè)管理者沒有統(tǒng)籌設(shè)計股權(quán)激勵方案，缺乏全局意識和法律意識，使激勵對象“鉆縫子”，從而導(dǎo)致股權(quán)激勵計劃的開展舉步維艱。寶山區(qū)培訓(xùn)機構(gòu)怎么做好股權(quán)設(shè)計
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