企業(yè)績效管理真正要“有效”，并不只在于績效管理有多么“科學(xué)合理”，而是其背后的分配機制在起作用。設(shè)定績效目標(biāo)的目的就是：上下級之間明確工作方向和重點，保證戰(zhàn)略和目標(biāo)的一致分解?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)是為了提升組織和員工的績效，并實現(xiàn)兩者的雙贏。一個團隊是否好，要看其能否使團隊成員取得比他們看來所能取得的績效更好，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他成員取得績效。團隊的重點必須放在成員的長處上——放在他能做什么，而不是他不能做什么上。同時一個團隊的“士氣”并不意味著“成員們在一起相處得是否好”，其檢驗標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是團隊績效。管理者要在“目標(biāo)管理”的基礎(chǔ)上，依據(jù)績效指標(biāo)（KPI）指導(dǎo)和幫助下屬明確年度的工作任務(wù)，明確成長方向。上門薪酬績效管理咨詢
薪酬體系包括“薪”和“酬”，“薪”指薪水，所有可以用現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的個人回報都可以稱之為薪。“酬”，報酬，是一種著眼于精神層面的酬勞。股權(quán)激勵是薪酬體系的一部分，它完全兼顧了“薪”和“酬”的兩個功能。提高了薪酬制度的激勵功能，使企業(yè)在滿足員工基本生活需要的前提下認(rèn)可其作出的努力，增強員工的企業(yè)認(rèn)同感，減少員工跳槽和離職率，真正幫助企業(yè)“留住人”?？冃Ч芾硎枪蓹?quán)激勵的基礎(chǔ)。為了更好的實現(xiàn)股權(quán)激勵的目標(biāo)，必須引入績效管理，要做到股權(quán)激勵的公平性和激勵性，則需建立科學(xué)有效的的績效管理體系。湖北本地薪酬績效管理咨詢公司績效管理的根本目的是提升企業(yè)績效，所以每一位管理者都要重視績效的輔導(dǎo)和改進，特別是對績效差的員工。
績效管理中360度績效考評法：是由英特爾公司提出并加以實施運用。通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效，360度考核優(yōu)點在于，一是打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。二是反映了不同考核者對于同一被考核者的不同看法，較為全的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是有利于員工參與公司管理。
企業(yè)管理干部應(yīng)聚焦于所在部門的組織績效目標(biāo)，其中包括個人的績效承諾、部門績效目標(biāo)和下屬的績效目標(biāo)。在績效考評管理中主要參考如下基本原則：遵循目標(biāo)設(shè)定、行為設(shè)定、績效反饋、績效評估、制定績效提高計劃的基本步驟；員工要能夠從各方面得到反饋信息；在設(shè)定目標(biāo)時要有一定的難度，不要很容易就能達到；績效要經(jīng)常性地進行跟蹤，結(jié)果要及時溝通從而使員工能夠及時對行動計劃進行調(diào)整；團隊?wèi)?yīng)該經(jīng)常在一起討論績效結(jié)果及流程改進措施；鼓勵靈活性及自我管理，鼓勵拓寬技能、知識和經(jīng)驗。 績效管理能有效地調(diào)動組織與個人的積極性，在組織與個人績效提升的同時，達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
什么情況會導(dǎo)致績效管理做“無用功”？很多企業(yè)績效管理存在誤區(qū)，把基本工資、績效工資和獎金混為一談，然后隨意拿出一部分進行績效考核，無法分割的結(jié)果是：哪怕績效很差也無法進行應(yīng)用，因為員工認(rèn)為這是工資的一部分，是他應(yīng)得的。另外也有一些企業(yè)表面上看著有績效管理，實際上大家的結(jié)果相差非常小，基本是平均主義、大鍋飯。實施績效管理的基礎(chǔ)是做好薪酬結(jié)構(gòu)規(guī)劃。分清基本工資、績效工資和獎金，基本工資要符合法定要求，人在崗就要發(fā)的；績效工資和工作績效掛鉤，一般職位越高這部分占比越大；獎金是和組織績效掛鉤，目標(biāo)達不成是沒有的。一切的績效活動都離不開溝通，績效管理每一步都是管理者和員工進行坦誠溝通并達成共識的結(jié)果。江西人力資源薪酬績效管理咨詢方案
內(nèi)部公平性永遠是組織內(nèi)部管理的重要問題。上門薪酬績效管理咨詢
企業(yè)生命周期可以分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，管理模式分為手工作坊、粗放式、規(guī)范化、精細化和精益化五種。一般從創(chuàng)業(yè)期到成長期之間，績效考核從手工作坊到粗放式，再到規(guī)范化發(fā)展，這一階段為績效考核階段，其中手工作坊和粗放式?jīng)]有特定的考核流程，往往以行為考核為準(zhǔn)。規(guī)范化時期，往往是建立流程的時期，以計劃考核為主。從規(guī)范化向精細化、精益化進化的時期，屬于績效管理階段，這個時期往往以KPI考核為主，以完善流程、優(yōu)化流程為中心。上門薪酬績效管理咨詢
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