如何區(qū)分績效管理和績效考核？績效管理是指確保員工按時實現(xiàn)目標(biāo)的一系列活動和任務(wù)，目標(biāo)需要與組織的目標(biāo)保持一致，績效管理確保員工在達到目標(biāo)時績效的效率和有效性。從某種意義上說，績效管理是一種整體方法，它在考慮員工和組織的發(fā)展需求的情況下分析員工績效?？冃гu估只是對員工績效的評估，向員工提供反饋表，員工自我反饋后，經(jīng)理進行審核。績效評估還涉及對員工能力的評估。績效管理實際上是幫助員工發(fā)展和提高他的績效和生產(chǎn)力。世界上沒有完美的績效管理系統(tǒng)，任何企業(yè)的績效管理系統(tǒng)都有不足之處，都需要加以改進。湖南薪酬績效管理咨詢服務(wù)
越來越多的老板感嘆：錢難掙，人難管。留不住人，招人也越來越難，也慢慢意識到績效薪酬與人才管理的重要性，很多企業(yè)正在推行績效管理，但是效果并不理想。目前，大多數(shù)企業(yè)在績效實施時會遇到以下問題：1.績效管理被認為是額外負擔(dān)；2.各部門績效評估的標(biāo)準(zhǔn)不一致；3.員工缺乏對績效評估的正確認知；4.績效指標(biāo)太過老舊，沒有改進機制。5.訂立的績效管理制度無法有效貫徹推行；6.管理者缺乏績效面談的能力，績效面談常常流于形式；7.員工的績效考核結(jié)果都很好，但公司業(yè)績卻遲遲達不到預(yù)期。天津誰家做薪酬績效管理咨詢系統(tǒng)管理的檢驗是績效，是成果，管理不在于知，而在于行。
都說績效管理是企業(yè)用工管理的平衡器，績效管理既能在職工的薪酬、崗位中起到調(diào)節(jié)、激勵的作用同時也能適當(dāng)降低人力資本，進一步加強企業(yè)管理。從本質(zhì)上講，績效管理本質(zhì)就是激勵，做到恰當(dāng)?shù)募睿芾淼男Ч匀皇掳牍Ρ?。管理者可以切身地體會到，績效管理的重點就是人和事，目標(biāo)是通過人即員工，把事即工作目標(biāo)圓滿地完成，在這個過程中很大程度地發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，同時發(fā)展員工的能力，把事做成。所以績效管理要達到好的效果就是設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和期望，在達成目標(biāo)的過程中輔導(dǎo)員工，發(fā)展員工，激發(fā)大家的潛力，發(fā)展大家的能力，提升大家的敬業(yè)度，多快好省地完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
企業(yè)做績效管理，首先要做的一件事就是“改變認知”。把大家從傳統(tǒng)的“扣錢、收表、打分、走形式”認知中、從別的企業(yè)失敗案例的印象中釋放出來，告訴他們做績效管理的意義。做一件事，如果團隊的人都沒理解、沒認可，能做得好嗎？那是不可能的。如果能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，就能更好地獲得員工的信任和部門負責(zé)人的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。目標(biāo)是個人價值的體現(xiàn)，能力是價值達成的保障，業(yè)績是激勵分享的標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門是績效管理體系的建設(shè)者和維護者為業(yè)務(wù)部門提供績效管理的思路、工具和方法。
在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)必須從“績效考核”轉(zhuǎn)向“績效管理”，通過管理者的努力，釋放員工的能量。每個管理者上司要在“目標(biāo)管理”的基礎(chǔ)上，依據(jù)績效指標(biāo)（KPI）指導(dǎo)和幫助下屬明確年度的工作任務(wù)，明確學(xué)習(xí)計劃和成長方向。上司持續(xù)跟蹤下屬的工作過程和任務(wù)完成情況。不間斷地進行檢查，發(fā)現(xiàn)偏差、尋找原因、采取措施、及時糾偏，確保整體協(xié)同的有效性，確保每個員工如期完成任務(wù)?？己耸菣z驗“人的工作”是否到達“預(yù)期的績效目標(biāo)”，考核工作“對事不對人”，并不深究人的功過是非以及主觀動機和內(nèi)在原因。評價是分析和判斷“工作者”或“工作中的人”是否發(fā)揮出應(yīng)有的作用，目的是要促進每個人更好地在職務(wù)工作上作出貢獻，使職務(wù)工作應(yīng)有的價值發(fā)揮出來。好的管理者都是“好教練”?？冃繕?biāo)確定后，作為管理者要對下屬的執(zhí)行過程進行有效地監(jiān)控和輔導(dǎo)。江蘇上門薪酬績效管理咨詢方案
流于形式的績效管理，就等于沒有績效管理，將會導(dǎo)致好員工離開。湖南薪酬績效管理咨詢服務(wù)
績效管理是“一把手工程”，績效管理其目的在于促進組織績效的產(chǎn)生，而組織績效是一把手所要直接關(guān)注的重點，當(dāng)然需要一把手親自來抓。另外，績效管理作為管理工具和方法，所以管理者應(yīng)把其當(dāng)成份內(nèi)的職責(zé)而實踐好。若同樣身為管理者的“一把手”并不率先垂范實踐好這方面的工作，其他管理者怎會熱衷于此事？企業(yè)的事，若管理者不擁護，一般皆會流于形式。
績效管理作為一把手工程，必然需要一把手親自參與體系的制定，并對各種理念和工具熟練掌握。只有這樣，這一管理手段，才能在組織中“自上而下”地運行起來。大凡績效管理做得好的企業(yè)，一把手往往也是績效管理方面的**，不僅對績效管理在企業(yè)推動的過程會碰到什么問題、如何化解這些問題了然于胸，而且，也能親自登臺為其他管理者傳授績效管理的理念、經(jīng)驗和方法。
一把手也只有熟練掌握了績效管理體系的理念和工具，并且率先垂范，各層級員工才可能上行下效，從而強力推動績效管理的執(zhí)行。 湖南薪酬績效管理咨詢服務(wù)
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