西藏工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)勢

    抓好竣工驗收及工程結(jié)算?？⒐を炇蘸凸こ探Y(jié)算是體現(xiàn)項目收益水平的重要時期。主要風險是工程按時交付和工程款按期結(jié)算。主要措施：一是按時完成竣工資料編制，完善移交手續(xù)，做好正式移交前的準備工作;二是注意建設(shè)工程合同竣工結(jié)算條款的界定和約定;三是注意發(fā)包方對承包方提交合同的的終結(jié)算資料簽收的規(guī)定。由于EPC合同條件的特點和對風險分擔的不均衡性，承包商在投標報價中計入的風險費往往較高。因此，對于承包商來說，承擔EPC項目無疑是對自己管理水平的一項挑戰(zhàn)：既充滿了高風險，也同樣充滿的機遇。如果一個承包商在項目進行過程中能強化風險管理意識，科學(xué)的識別風險和管理風險，就能的大限度地將投標報價中的風險費轉(zhuǎn)化為利潤，就能夠在EPC總承包這片市場上發(fā)展和壯大。，直接影響整個建筑工程質(zhì)量[2]。在施工過程中必須對建筑工程。西藏工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)勢

    參與需要發(fā)包人審核的重大設(shè)計變更審查。3、科研試驗管理及成果審查。包括科研試驗大綱審查、中間成果討論、的終成果審查驗收等。4、設(shè)計計劃管理和投資控制。審查勘測設(shè)計工作大綱，設(shè)計總進度計劃，年度、季度及每月設(shè)計成果供應(yīng)計劃，主持設(shè)計月例會，參加設(shè)計工作半年會、年會。5、現(xiàn)場安全技術(shù)巡視。根據(jù)施工進展及現(xiàn)場實際情況，不定期對工程區(qū)自然邊坡、工程邊坡、地下洞室、建設(shè)管理區(qū)周邊環(huán)境等進行巡視檢查，并提出處理意見。6、其他。包括設(shè)備招標文件審查、參加設(shè)計聯(lián)絡(luò)會、參加各類驗收會、組織或參與各類技術(shù)討論會咨詢審查會、對設(shè)計工作進行考核評價等。02設(shè)計監(jiān)理存在的主要問題設(shè)計位于項目的前端，決定了整個項目75%~85%的工程造價，是EPC總承包項目的的。EPC總承包項目靠控制前端的設(shè)計，通過限額設(shè)計、設(shè)計可施工化和設(shè)計優(yōu)化來控制工程的投資，甚至實現(xiàn)項目的利潤。EPC項目設(shè)計監(jiān)理的工作是監(jiān)督、控制和管理EPC總承包的設(shè)計。這就注定了EPC設(shè)計監(jiān)理與EPC總承包單位之間存在利益的。再加上某些總承包項目設(shè)計監(jiān)理缺乏經(jīng)驗、能力，設(shè)計監(jiān)理過程中存在不少問題。1、施工圖審查問題施工圖審查是指建設(shè)主管部門認定的施工圖審查機構(gòu)按照有關(guān)法律、法規(guī)。西藏工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)勢用有出入，主要是受以下幾個方面的因素影響：在投資決策階段，投。

    減少物資采購詢價范圍。采購部與商務(wù)部01在采買過程中，如自采設(shè)備、材料訂貨價格超過估算指標的，必須經(jīng)過項目商務(wù)部和項目經(jīng)理批準。02當發(fā)生與采購工作有關(guān)的變更時，商務(wù)部應(yīng)與設(shè)計部和采購部協(xié)商確定變更對進度的影響，以及所需的費用估算，采購部根據(jù)變更實施采購，并按時向商務(wù)部報告實施結(jié)果。03分包合同簽訂，約定分包提交計劃并按照計劃提交各類物資的報驗資料、并對資料及偽劣產(chǎn)品造成問題負全責。（防止分包故意拖延，報送偽劣產(chǎn)品，拖延報審送樣周期，的后形成工期倒逼采購，影響整個工期進程。分包對物資上報審批流程，需經(jīng)過總包方，不可由分包方直接報送投資方。合同中約定樣板間的施工事宜。明確門窗幕墻等檢測費用。約定審查分解裝修項目，材料分解合理性研判，解決因合同或方案局部變更造成的材料風險，招標階段即提交各項材料采購成本控制計劃，當分包方提供物資質(zhì)量無法滿足需求，可以明確其資金具體去向，便于后期談判和風險控制。）采購部與設(shè)計部在EPC工程項目管理中，對采購和設(shè)計的接口，通常做法是在工程進度計劃中統(tǒng)籌安排設(shè)計、采購，將采購納入設(shè)計程序，進行設(shè)計工作的同時開展采購工作，對設(shè)備、材料進行跟蹤控制。

    并通過減少管理主體、管理環(huán)節(jié)、提高對總承包人的要求、提的回報、總體風險包干的方式來實現(xiàn)合同目的的。在傳統(tǒng)的施工總承包合同中均設(shè)置了工程師，在國內(nèi)我們通常稱為監(jiān)理人，有的項目還另外設(shè)置了項目管理人，一般情況下均賦予了工程師非常之多的權(quán)利和義務(wù)，實際上工程師在施工總承包合同中是發(fā)包人在總承包合同履行過程中的技術(shù)經(jīng)濟工作的的人。由于存在這樣一個主體，因此在施工總承包合同履行過程中不可避免的需要增加工程師與業(yè)主、工程師與總承包人之間的往來工作和協(xié)調(diào)，眾多的管理流程，如指令、變更、索賠、竣工、結(jié)算等環(huán)節(jié)均因此而需要增加大量的中間環(huán)節(jié)，如此勢必導(dǎo)致效率下降，時間延長。而在FIDIC合同文本中，典型的EPC交鑰匙合同并沒有設(shè)置工程師，這種做法的目的就是為了盡可能的減少合同履行過程中的主體，以及主體之間的工作往來，將全部工作內(nèi)容交給總承包人去負責完成，從而節(jié)約管理程序，提高運行效率。EPC合同的這個原則，從根本上是為了解決減少業(yè)主負擔、釋放業(yè)主管理壓力的問題。同時通過選擇有經(jīng)驗和能力的高水平總承包商來完成業(yè)主的預(yù)期目標。放，保證施工現(xiàn)場整潔；根據(jù)相關(guān)規(guī)定對施工現(xiàn)場進行綠化，并且及。

    則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標的實現(xiàn)。因此，在項目的前期，應(yīng)根據(jù)項目的目標要求，應(yīng)對為實現(xiàn)項目目標所需求的資源類型和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細的的調(diào)查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃應(yīng)服務(wù)于工作進度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學(xué)的進度計劃，而制定進度計劃的依據(jù)是工作結(jié)構(gòu)分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。在制定了進度計劃之后，我們就可以根據(jù)進度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設(shè)備供應(yīng)計劃、資金計劃等。知并了解施工材料及施工勞動力的市場價值，選擇合適的施工材料。西藏工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)勢

質(zhì)量管理體制是建筑企業(yè)加強建筑工程的質(zhì)量管理重要規(guī)范，它能夠。西藏工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)勢

    Engineering-Procunrement-Constuction)模式。在EPC模式中,Engineering不的包括具體的設(shè)計工作,而且可能包括整個建設(shè)內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作;Procunrement是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購;Constuction內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。二、常見項目管理模式。由業(yè)主成立項目管理組(PMT),項目設(shè)計、采購和施工等執(zhí)行工作交給一家或幾家EPC總承包商完成,PHT負責管理、協(xié)調(diào)EPC總承包商的工作。這種模式主要適用于業(yè)主擁有一定管理和技術(shù)能力的項目。。由業(yè)主和項目管理公司或工程公司聯(lián)合成立“聯(lián)合項目管理組(IPHT)”,IPMT負責人一般由業(yè)主方擔任,專業(yè)公司負責具體的項目管理工作,業(yè)主負責各專業(yè)的審查、監(jiān)督等工作。這種模式主要適用于業(yè)主是由聯(lián)合體共同投資建設(shè)的項目。。業(yè)主提出投資意圖和要求后,把項目的可行性研究、勘察設(shè)計、材料設(shè)備采購以及全部工程的施工管理,都交給一家管理公司(EPCM管理方)實施,由其為業(yè)主選擇、推薦分包商協(xié)助完成項目,其本身與分包商之間不存在合同關(guān)系。三、“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式“業(yè)主+PMC+EPC”模式,實質(zhì)上是復(fù)合型項目管理模式。1.項目管理模式的特點。(1)精細的定位方向。西藏工程監(jiān)理甲級資質(zhì)公司合作加盟成立分公司的優(yōu)勢